Альтернативы стратегии развития банка как методы и сценарии

В последние годы регулятор часто направляет в кредитные организации запросы по оценке корпоративного управления в банках. Одной из основных тем таких запросов является стратегия развития любого банка. В частности, Банк России интересуют сценарии реализации стратегии развития, но преобладающим является рассмотрение различных альтернатив в стратегии развития.

***
Альтернативы стратегии развития любого российского коммерческого банка в настоящее время рассматриваются ЦБ РФ как обязательное условие качественной и адекватной стратегии его развития. Такие альтернативы основаны на сценарном подходе как стратегии поведения банка в зависимости от наличия совокупности внешних условий развития.
Данные альтернативы можно рассматривать также как методы реализации стратегии развития банка, понимая под этим совокупность его действий в рамках определенного сценария развития. Таким образом, альтернативы выступают и в качестве результатов разработки сценарного подхода, и в качестве методов реализации стратегии развития.
Стратегия – это сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современный банк может противостоять меняющимся условиям среды.
Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
Наличие в стратегии развития банка элементов сценарного подхода всячески приветствуется регулятором в рамках более широкой тенденции на внедрение сценарных подходов как части оценки банков. В том числе в области корпоративного управления.
Среди стратегических задач развития банка должны занимать важное место задачи повышения управляемости и наблюдаемости, контроля эффективности принятых решений и соответствия разнообразия управленческих воздействий разнообразию финансовых состояний банка.

Стратегии как сценарии
В настоящее время не так уж много стратегий развития банков, использующих сценарный подход как альтернативу. Рассмотрим основные.
От избранной банком стратегии на рынке банковских услуг в известной мере зависит не только его прибыльность и стойкость, но и надежность банковского сектора страны. Стратегия банка, как и любого учреждения, постоянно изменяется. Возникают новые обстоятельства, которые нельзя не принимать во внимание, следовательно, открываются новые стратегические цели. Совершенствованию стратегии нет границ, она должна соединять в себе запланированную и взвешенную линию поведения, а также возможность адекватного реагирования на смены во внутренней и внешней среде функционирования банка.
Особенности стратегии обусловлены спецификой банковского продукта: абстрактностью, стоимостной формой выражения, договорным характером отношений с «покупателями», длительностью во времени использования банковской услуги, а также главными целями деятельности банка – стабильной прибыльностью, универсальностью, высокой репутацией, ведущими позициями в обслуживании национальной экономики, высокими качествами банковских продуктов, полным доверием клиентов, надежностью. Формирование стратегии современного банка неразрывно связано со стратегическим планированием его деятельности.
Стратегическое планирование – это управленческий процесс поддержки соответствия между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях рыночной ситуации, которая постоянно изменяется, и с учетом правил государственной регуляции.
Сегодня на рынке банковских услуг в условиях жесткой экономики выигрывают те банки, которые наиболее успешно разрабатывают и воплощают в жизнь свою стратегию развития, концентрируют усилие на реализации тщательным образом разработанной, формализированной процедуры стратегического управления и планирования.
Залог успешной деятельности банка – применение стратегического подхода. Обеспечение стабильного роста является главной целью деятельности любого банка, но она не может быть единственным ориентиром при выборе стратегии развития. Правильно выбранная банком стратегия в процессе воплощения ее в жизнь должна полностью отвечать как внутренним, так и внешним факторам его деятельности, это даст банку стабильное конкурентное преимущество, будет способствовать повышению интенсивности его деятельности и прибыльности, которая будет направлена на поддержку долгосрочной деловой активности. Также следует заметить, что стратегия банка определяется поведением конкурентов, политическими событиями, которые происходят в стране, в целом экономической ситуацией и другими внешними факторами. Ввиду этого одним из этапов формирования стратегии банка является стратегический анализ, который должен у себя включать как внешний, так и внутренний анализ.

Стратегия управляемого роста
Стратегия управляемого роста подразумевает такой подход к развитию банка, при котором сохраняются основные приоритеты и направления деятельности, а темпы роста носят умеренный характер, что обеспечивает плавное наращивание объемов банковских операций.
Одними из самых важных для стратегического управления являются цели роста.
Данные цели отражают соотношение между темпами изменения объема оказания услуг и прибыли банка, отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение. Соответственно этим типам темпа роста может устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.
Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. В этом случае банк должен развиваться быстрее отрасли. Банку в том случае, если для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно ей. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство банка должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую его часть и сконцентрировать свои усилия на ней, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия должна быть сформулирована очень ясно.
Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении банк развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.
Цель сокращения ставится банком тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь не означает, что в банке протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения.
Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех перечисленных целей роста. Являясь различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно сменять одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей.
Наиболее распространенная стратегическая модель управления ростом предполагает разделение стратегий на органические и неорганические.
Среди основных стратегий органического роста обычно выделяются: выход на новые рынки, разработка новых технологий и поиск новых клиентов. Можно выделить следующие направления:
• разработку платформы для роста. Платформа для роста есть совокупность продуктов и услуг, предлагаемых клиентам;
• рост через географическую экспансию – это выход компании на новые географические рынки. Как правило, географическая экспансия предполагает выпуск уже существующих продуктов на новые рынки. В то же время выход на новые рынки может включать некоторые изменения продуктов компании;
• разработку инновационных продуктов и услуг. Инновации позволяют компании занять выгодное положение на рынке;
• эффективное использование технологий. Компании необходимо отслеживать появление новых технологий, которые могут повысить конкурентоспособность банка.
Стратегии неорганического роста, предполагающие рост через слияния и поглощения, рассматриваются как связанные с высоким риском.
Стратегии неорганического роста также могут принести значительные выгоды компании. Обычно аналитики отмечают их следующие преимущества: синергетические эффекты, реализацию скрытых и выявление новых стратегических возможностей.
Продуктовый ряд банка не претерпит кардинальных изменений, а модификации продуктов будут осуществляться с целью повышения комфорта обслуживания клиентов (сервисные функции). Банк будет нацелен на нишевое позиционирование конкретных банковских продуктов, развивая модификации в рамках общей линейки. Банк будет модернизировать программно-аппаратное обеспечение, которое позволит предложить клиентам более широкий спектр банковских услуг в рамках данной модели.
Темпы расширения регионального присутствия будут невысокими, и решение об открытии дополнительных точек продаж будут приниматься банком с учетом конкретной ситуации в том или ином регионе. Выбор стратегии управляемого роста предполагает регулярное увеличение капитала банка его собственниками различными способами и поддержание его в размере, соответствующем нормативным требованиям ЦБ РФ.
Стратегия управляемого роста банка проявляется в формировании долгосрочных целей и задач, направленных на посто¬янное развитие, укрупнение размеров, увеличение клиентуры и повышение эффективности ис¬пользования всех видов ресурсов.
Преимущества стратегии управляемого роста по сравнению с другими корпоративными стратегиями заложены в кри¬териях ее формирования:
• существование стратегически значимых целей дея¬тельности;
• создание экономических условий достижения банками «рыночной власти» в условиях циклически изменяющейся внешней среды;
• наличие организационно-экономического обеспечения стра¬тегии управляемого роста и методов и показа¬телей экономической оценки реализации стратегии.
В качестве главной стратегической цели развития необходимо рассматривать не столько прибыль, сколько дос¬тижение и сохранение конкурентного статуса, достигнутого созданием кон¬курентных преимуществ в процессе реализации стратегии управляемого рос¬та банка на всех этапах циклического изменения внешней рыночной среды: спада, стабилизации и роста деловой активности.
Преимущества. Банк получит возможность сохранить стабильность ресурсной базы и относительную предсказуемость основных видов рисков. Расходы на реализацию сценария будут более низкими по сравнению с другими альтернативными моделями развития.
Недостатки. В условиях жесткой конкурентной борьбы дальнейшая деятельность банка подвержена угрозе резкого снижения рентабельности операций. Повышается вероятность его вытеснения с рынка банками-конкурентами, придерживающимися более агрессивной политики в конкурентной борьбе за клиента. Поскольку процесс наращивания ресурсной базы обладает определенной инерцией, то банк в силу ограниченности своего капитала при определенных условиях может столкнуться с замедлением темпов развития на период времени, необходимый для наращивания ресурсной базы.

Стратегия фокусированного развития
Стратегия фокусированного развития предполагает специализацию банка на определенных видах банковских продуктов (флагманские продукты) или специализацию на клиентуре, относящейся к определенной отрасли экономики (формат отраслевого банка).
Особенности:
• стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента;
• стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.
Выделяют следующие виды стратегии фокусирования:
• стратегия фокусирования на базе низких издержек;
• ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства;
• стратегия фокусирования на базе дифференциации продукции. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.
Стратегия фокусирования означает сосредоточение усилий банка на узком сегменте. Если банк в этом сегменте пытается достичь конкурентного преимущества за счет более низких издержек по сравнению с конкурентами, эту стратегию называют фокусированием на издержках. Если на отдельном сегменте банк фокусирует (концентрирует) свои усилия на дифференциации, росте качества и появлении новых свойств в предлагаемых продуктах и услугах, эту стратегию называют стратегией фокусирования на дифференциации.
Банк должен выбрать единственную главную стратегию и следовать ей, так как нельзя добиться успеха, пытаясь проводить стратегии дифференциации и низких издержек одновременно.
Модель генерических стратегий получила широкую известность. Между тем обращает на себя внимание ее серьезное расхождение с практикой.
Дифференциация сегодня является одним из главных факторов достижения стратегического конкурентного преимущества, но одновременно это и наиболее рискованная стратегия. Дело в том, что стратегии роста качества и дифференциации, как правило, требуют больших затрат на исследования, проектирование, разработку, рыночное тестирование, маркетинг и изменения в технологии производства. Если эти стратегии оказываются неудачными, компания может потерять часть рынка и даже стать банкротом. Поэтому на практике большинство компаний стремятся проводить взвешенную стратегию роста качества и одновременного ограничения затрат.
Дифференциацию легче проводить на сегментах рынка с низкой эластичностью спроса, там, где нет конкуренции с производителями, снижающими цену. Как правило, это сегменты клиентов с высокими требованиями к качеству.
Условия успеха стратегии фокусирования сводятся к следующему:
• достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста, отсутствие интереса к сегменту со стороны большинства лидеров отрасли;
• достаточное количество сегментов и ниш в отрасли, позволяющее выбрать привлекательный сегмент, соответствующий возможностям и ресурсам компании, отсутствие конкуренции в обслуживании сегмента;
• наличие у компании соответствующего опыта и ресурсов.
При выборе этой альтернативной стратегии банк будет вынужден провести глубокие преобразования в системе управления процессами, а также реинжиниринг самих бизнес-процессов с целью их фокусировки на приоритетных продуктах и отраслях.
Банк предполагает сконцентрировать усилия по вхождению на рынок услуг субъектам малого бизнеса, представляющий интерес в силу его ёмкости и скрытых возможностей развития.
Банк направит основные ресурсы не на целевые продукты, а именно на продукты, позволяющие формировать тренд на рынке банковских услуг в рамках данной маркетинговой ниши. Банк должен добиваться определяющего воздействия в определенном секторе рынка, выступая маркетмейкером данных банковских услуг.
Преимущества. Следствием реализации сценария станет усиление конкурентных позиций банка, повышение эффективности системы управления, увеличение объемов и диверсификация ресурсной базы, повышение рентабельности операций, рост масштабности банка, расширение его присутствия на финансовом рынке.
Недостатки. В силу ограниченности объема собственных средств и инертности процесса наращивания клиентских остатков положительный результат реализации данной стратегии может оказаться на значительном удалении по времени от момента начала ее реализации. А до тех пор перед банком будут периодически возникать проблемы, связанные с нехваткой ресурсов и низкими показателями финансово-хозяйственной деятельности, что неизбежно повлечет за собой увеличение регуляторного риска.
Кроме того, потребуется существенное увеличение операционных и административно-хозяйственных расходов, связанных с модификацией технологического процесса и инфраструктурными преобразованиями.
К негативным последствиям реализации этой стратегии можно также отнести снижение предсказуемости движения денежных потоков, а также неизбежный рост кредитного риска, для компенсации которого потребуется дополнительный капитал. Всегда существует вероятность того, что конкуренты найдут пути вытеснения компании с узкого целевого сегмента. Нужды и предпочтения потребителей целевого сегмента могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные для покупателей большинства сегментов.

Стратегия привлечения инвестора
Данная стратегия почти полностью повторяет стратегию фокусированного развития с той разницей, что рост капитальной базы предполагается обеспечить не только за счет существующих в настоящий момент акционеров, но также путем реализации на рынке дополнительной эмиссии акций банка.
Идея привлечения в капитал стратегического инвестора из иностранцев всегда является распространенной. Такими инвесторами могут быть, например, крупные иностранные банки и фонды прямых инвестиций. Их цели разные: иностранные банки, как правило, рассматривают привлечение российских банков как способ заметно ускорить «завоевание» привлекательного российского рынка. Они настаивают на контрольном пакете и стремятся ввести собственную продуктовую линейку. Таких сделок было достаточно много до кризиса. Сейчас российский банковский рынок не особенно привлекателен для инвестиций иностранных банков.
Процессы глобализации в финансово-банковском секторе не могут не отражаться на стратегии экспансии иностранного капитала в страны с переходной и развивающейся экономикой, что ставит ряд новых вопросов для участников национального банковского рынка. Страны с переходной и развивающейся экономикой представляют значительный интерес для иностранных инвесторов с точки зрения недостаточной насыщенности их рынков финансовыми услугами, а значит, возможности получения дополнительной прибыли за счет географического расширения сферы деятельности.
Исходя из задачи максимально быстрой интеграции с мировым экономическим сообществом, реформаторы стран с переходной и развивающейся экономикой видели пути реструктуризации национальной банковской системы в широком привлечении иностранного капитала, который должен был привнести более совершенные навыки и методы работы на свободном рынке. Остается открытым вопрос об обоснованности широкого допуска иностранных инвестиций в банковский сектор с точки зрения перспектив развития национальной экономики, он приобретает особую актуальность в рамках вступления России в ВТО.
Перед принятием решения о покупке активов разрабатывается стратегия выхода из размещения.
Принимая во внимание сложившуюся как в России, так и на западных рынках капитала практику проведения размещения акций, предполагается использование посредников (брокеров) – профессиональных участников рынка ценных бумаг, оказывающих услуги эмитенту по размещению ценных бумаг. Основная функция профессиональных участников – обеспечение информационной и аналитической поддержки размещаемых акций, взаимодействие с потенциальными инвесторами, ведение “книги заявок” и содействие эмитенту в определении цены размещения.
Реализация сценария предполагает, что банк сосредоточит усилия на повышении своей инвестиционной привлекательности, что означает расширение числа и географии точек продаж, приведение систем управления банком в соответствие со стандартами, принятыми в международной практике, повышение качества корпоративного управления, применение современных технологий организации бизнес-процессов, технологическое перевооружение. Перед банком встанет задача участия в рейтингах, получения высоких экспертных оценок в области финансов и управления, привлечения международных аудиторов и независимых консультантов по вопросам оценки банковского бизнеса, выполнения предпродажных требований.
Преимущества. Системы управления банка будут приведены в соответствие требованиям, предъявляемыми стандартами наилучшей банковской практики. Банк будет обладать разветвленной сетью точек продаж, и решается вопрос необходимого уровня его капитала.
Банк будет иметь возможность поднять свой технологический уровень до уровня передовых высокотехнологичных банков. Модернизация технологий позволит кредитной организации вывести на рынок банковские продукты, предложение которых в настоящий момент сдерживается из-за её низкого технологического уровня.
Недостатки. Значительные материальные и временн`ые затраты. Привлечение внешнего инвестора может привести к пересмотру стратегических приоритетов и целей банка.

***
В заключение отметим, что наличие у банка стратегии развития является одним из ключевых факторов риск-ориентированной системы управления, описанных в рекомендациях Базельского комитета по банковскому надзору (Базель-2), курс на которые уже давно взят зарубежными банками. От принятия стратегических решений зависит будущее банка, и это очевидный и общепризнанный факт.
Однако в России лишь немногие кредитные организации (в основном это банки с иностранным капиталом и отдельные «госбанки») имеют работающую стратегию и полноценную систему стратегического планирования. Остальные банки вынуждены подстраиваться под них, «подбирая» клиентов и партнеров, которые не входят в сферу интересов банков «со стратегией».
Рассмотренные альтернативы позволяют в полной мере представить варианты действий банков при сценарном подходе. Как показано, стратегические альтернативы выступают также в качестве методов реализации стратегии развития банка. Причем стратегические альтернативы исходят больше не из внешних факторов, а из тех целей, которые перед собой ставят акционеры и руководство банка.
Разработка стратегии в коммерческих банках представляет собой многоуровневый механизм. Качественная разработка и четкая формулировка стратегии развития еще не является гарантией достижения поставленных целей, отмеченных в стратегии, – нужно сфокусироваться одновременно на процессах превращения поставленных целей в реальные действия. Внедрение соответствующей разработанной стратегии развития банка должно происходить лишь при выполнении определенных условий - наличии достаточного количества ресурсов, готовности банка к изменениям, что выражается в наличии соответствующей корпоративной культуры и информационной инфраструктуры, готовности банка к некоторой реструктуризации своей деятельности. Особое внимание нужно обратить на создание системы контроля и качества, на возможность универсализации и расширения спектра услуг, наличия достаточного количества квалифицированного персонала и возможности адаптации западных подходов к отечественным условиям, а также наличия хорошо разработанной маркетинговой политики, которая поможет банкам восстановить и защитить ранее завоеванные позиции на рынке банковских услуг.
Особое внимание банку необходимо обратить на оценку своей деятельности, оценку финансового состояния и эффективности деятельности, оценку возможных рисков и показателей, тщательный анализ внутренней и внешней среды его обитания, анализ политической и экономической ситуации в стране, что приведет к правильному выбору путей решения реализации стратегии и даст стабильное конкурентное преимущество. Чем ближе состояние банка будет находиться к оценке «отличное, финансово устойчивое», тем больше внимания должно уделяться постепенному и непрерывному усовершенствованию стратегии. Чем ближе состояние банка будет похоже на «финансово неустойчивое, кризисное», тем большее значение приобретает радикальное внедрение изменений.

Роман ПАШКОВ, начальник юридического управления ОАО «Международный банк финансов и инвестиций»

Номер журнала:

Поделиться: